公平是“和諧”薪酬的基調。在項目管理模式下。由于項目經(jīng)理承擔的項目標的大小、工程技術難度、工期松緊導致的完成難度等等方面都存在差異。使得每個項目經(jīng)理的付出及其給企業(yè)創(chuàng)造的價值有所不同。這種差異若不能在薪酬中得到有效反映，則項目管理模式下的薪酬“和諧”就難以實現(xiàn)。怎么辦?不妨引入“崗位價值調節(jié)系數(shù)”這一和諧因子。 
　　 
　　項目經(jīng)理的煩惱 
　　 
　　“不公平!”某工程建設公司的項目經(jīng)理李先生忿忿地說，“目前我的基本工資和別的項目經(jīng)理一樣多，可我們這個項目難度這么大，項目周期這么長。而且業(yè)主要求很高，業(yè)績風險這么大，獎金收入也很難保障。還不如做個小項目，又容易完成，收入也高。我的下屬也都有這樣的抱怨。讓我怎么去管理、激勵他們?作為公司安排給我的任務，我不好挑肥揀瘦，但這樣的薪酬制度確實讓人感覺不公平。”
 
　　李經(jīng)理就職的上海某工程建設公司有著悠久的發(fā)展歷史和驕人的業(yè)績，完成了許多知名的工程項目，在業(yè)內有著良好的口碑和聲譽。隨著公司戰(zhàn)略的重新定位和明晰，企業(yè)步入了良性發(fā)展的軌道，進入二次創(chuàng)業(yè)成功后的高速發(fā)展期。 

　　為更好地應對市場競爭，提高資源配置能力，公司人力資源總監(jiān)KING先生根據(jù)公司業(yè)務特征，采取了項目矩陣式組織架構。 

　　同時，為了充分調動各個項目部員工的積極性，使薪酬更具激勵性。前一階段KING對公司的薪酬體系進行了較大變革。 

　　首先，通過崗位評估確立了公司崗位的價值，根據(jù)外部市場數(shù)據(jù)設立了合理的有競爭性的薪酬水平和結構；其次，完善了績效管理體系，所有員工的績效工資與個人的當期業(yè)績考核結果掛鉤發(fā)放。與此同時，項目管理部還得到充分授權，在接受公司考核的基礎上，內部還可以自主進行二次考核分配。 

　　新的薪酬制度實施初期，極大地提高了各項目部的積極性，使業(yè)績得到有效提升。但一段時間后公司發(fā)現(xiàn)。盡管業(yè)績得到了較大提高，基本實現(xiàn)了效益與收入掛鉤的目的，但是各項目部間卻在薪酬分配問題上出現(xiàn)了不和諧的聲音，像李經(jīng)理這樣的抱怨和困惑不斷傳到KING的耳朵里。KING不禁自問：“我們的薪酬體系到底出了什么問題?” 
　　 
　　背景分析  http://blog.mypm.net
　　 
　　隨著經(jīng)濟的全球化，企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)從以往的相對穩(wěn)定型向快速變化型轉化，要想在激烈的競爭中勝出。能夠對市場變化、客戶要求做出敏捷、高效的反應成為企業(yè)的關鍵成功因素之一。
 
　　我國的大多數(shù)企業(yè)，特別是傳統(tǒng)的國有企業(yè)大多采用職能制組織結構。而職能制組織結構由于信息的傳遞鏈條較長。使得決策的速度很慢，難以適應瞬息萬變的市場環(huán)境。因此，以項目小組、工作小組為主要形式的矩陣式組織結構漸漸為許多組織所采用，其通過成立虛擬或臨時的項目組，為客戶提供專門的定制服務。這種方式尤其在工程建設行業(yè)、IT行業(yè)、咨詢機構以及研究院所被廣泛采用。 

　　隨著矩陣式組織結構的廣泛應用，基于職能制組織結構、以崗位評價為基礎的薪酬管理體系是否適用，以及如何調整才能匹配項目管理模式下員工的動態(tài)薪酬，正在成為企業(yè)以及咨詢機構迫切需要解決的問題。 

　　通常情況下，員工薪酬是與員工所任職位緊密相關的。應該依據(jù)職位的重要性與責任大小，通過職位評價來確定職位在組織中相對價值的大小，然后，通過企業(yè)自身薪酬支付水平來確定員工具體的薪酬。 

　　基于職能制組織結構的薪酬模式適用于那些經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定、組織架構明晰、部門及崗位設置較為規(guī)范的企業(yè)。崗位評估也多適用于相對固定的崗位。基于職能制結構下的崗位價值評價。直接應用崗位評估工具即可設計出科學、合理的薪酬體系。  http://bbs.mypm.net

　　而矩陣式組織結構一個很顯著的特點就是其項目團隊具有臨時性，一旦完成項目目標，該項目團隊就將解散，重新分工。組成新的項目團隊。因此，在矩陣式組織結構下，項目本身存