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項目管理模式下的薪酬和諧因子
在的較大差異，會使得在不同項目中。雖然處于同一崗位，但員工所從事的工作卻難易有別。比如工程建設行業(yè)的項目經(jīng)理。由于項目經(jīng)理所承擔的項目標的大小、工期松緊導致的完成難度、技術(shù)難度、與業(yè)主和地方政府的關(guān)系好壞以及項目管理模式的不同等等問題，導致不同的項目經(jīng)理的付出及其給企業(yè)的回報是不同的，從跨項目部橫向?qū)Ρ鹊囊暯莵砜矗鋶徫粌r值也是不同的。 從理想的角度看。我們只需要在每次組建新的項目組時。對所有的崗位重新編寫其職務說明書，重新進行一次嚴格的崗位評估。基于評估的結(jié)果重新設計其薪酬水平，即可滿足管理的要求。但這樣理想化的解決方案在實踐中是不可行的，不僅管理的成本過高，而且相同名稱崗位，其價值評估結(jié)果卻不同，也會造成員工理解上的混亂。特別是對于那些名稱相同的崗位，其職位說明書的描述基本一樣，而項目本身的差異導致崗位實際價值差異往往很大，這種情況下，最終評估結(jié)果常常無法完全真實反映崗位的價值，像李經(jīng)理這樣的抱怨就不可避免地會產(chǎn)生了。 解決之道：“崗位價值調(diào)節(jié)系數(shù)”，動態(tài)薪酬中的和諧因子本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟 根據(jù)多年為企業(yè)提供咨詢積累的經(jīng)驗。我們意識到，在矩陣組織結(jié)構(gòu)下，由于員工實際的崗位是隨著項目的變化而不斷變化的，因此，解決問題的關(guān)鍵就在于做好對員工崗位與薪酬的動態(tài)管理。必須找到一種簡便、易操作，又能在一定程度上區(qū)分出不同項目組崗位價值差異的方法，才能從根本上解決這個難題。 引入動態(tài)薪酬中的和諧因子——“崗位價值調(diào)節(jié)系數(shù)”是我們?yōu)榫仃囀浇M織架構(gòu)量身打造的薪酬動態(tài)管理解決方案。其具體步驟如下：項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。 項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。 第一，歸納提煉出不同項目部的共性職責要求，生成標準版的職位說明書。這份說明書可能無法完全適應于任何一個項目部的具體崗位，但它卻是所有項目部同一崗位的共性描述，代表了一個所謂的“標準崗位”。 第二，對“標準崗位”進行崗位價值評估，得到其職位等級以及基于此等級的薪酬水平。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。 第三，也是最關(guān)鍵的一步，設計“項目評價體系”，得到項目調(diào)節(jié)系數(shù)。對項目部的所有崗位價值制定總體崗位價值調(diào)節(jié)系數(shù)。以體現(xiàn)項目部的差異性。
具體項目評價要素的定義及權(quán)重見表1。
對于以上各要素，我們分別設計細化的單項分級標準，以做出更加準確的評價。例如，技術(shù)難度，我們根據(jù)項目所屬專業(yè)以及技術(shù)上的創(chuàng)新性、難易度來確定。其中： 技術(shù)難度系數(shù)=專業(yè)差異系數(shù)×技術(shù)創(chuàng)新系數(shù) 項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。 具體專業(yè)差異系數(shù)、技術(shù)創(chuàng)新系數(shù)見表2、表3。 第四，不同項目部內(nèi)同一類別的崗位，由于項目本身或者業(yè)主要求的側(cè)重不同，其重要性也會有所不同。為體現(xiàn)差異。從簡便操作的角度，可由公司和項目部領(lǐng)導班子共同確認崗位調(diào)節(jié)系數(shù)(如：范圍可定在1．0～1．3)，對項目特定崗位的價值進行調(diào)節(jié)。 第五，將得到的各個調(diào)節(jié)系數(shù)乘以相應的“標準崗位”的薪酬水平，就得到實際可應用的某一崗位的個性化動態(tài)薪酬。 這種方法經(jīng)過實踐的驗證，不僅適用于工程建設、房地產(chǎn)、咨詢、IT等行業(yè)的項目管理模式，也適用于按地域劃分管理的組織，如銷售公司、證券公司等在各地區(qū)設立的分支機構(gòu)的薪酬體系設計。
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