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    3. 優(yōu)化組織與流程

　　企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)全體員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在管理與業(yè)務(wù)工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任和權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。組織就是安排員工與工作達(dá)到最優(yōu)業(yè)績。但是，企業(yè)常常陷入一個(gè)誤區(qū)，就是希望設(shè)計(jì)最好的組織框架來解決所有組織性的問題。

　　不存在最優(yōu)的組織——組織模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變。

　　存在選擇組織模式的標(biāo)準(zhǔn)——選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰(zhàn)略方向。

　　通常企業(yè)會(huì)跟據(jù)自身的特點(diǎn)從常見的組織模式重選擇一種或幾種模式的混合體。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和調(diào)整需要解決以下主要問題：

　　Ⅰ：新的組織結(jié)構(gòu)中是否充分體現(xiàn)了“戰(zhàn)略規(guī)劃”中確定的主要的組織發(fā)展需要？

　　Ⅱ：組織結(jié)構(gòu)是否體現(xiàn)了企業(yè)的運(yùn)營模式和管理模式需要？是否能體現(xiàn)主業(yè)務(wù)高效流程運(yùn)轉(zhuǎn)的需要？

　　Ⅲ：每一部門是否已經(jīng)盡可能多的承擔(dān)了能夠獨(dú)立完成的任務(wù)，跨部門的過程是否已經(jīng)最小化了？

　　Ⅳ：組織結(jié)構(gòu)是否有高效率（管理層數(shù)目、控制范圍、簡單性和清晰度）？

　　不同的組織方案會(huì)對(duì)企業(yè)有不同的要求，需要慎重考慮。

　　4. 有效機(jī)制支撐

　　國內(nèi)“人本”概念的泛濫：“以人為本"的理念核心是尊重人性，光有理念沒有用，關(guān)鍵是能不能構(gòu)建和持續(xù)優(yōu)化一個(gè)符合理念標(biāo)準(zhǔn)的、符合人性需求的人力資源管理體系，“筑巢”方能“引鳳”。

　　人力資源管理理論的出發(fā)點(diǎn)：能否有效把握人性，是決定企業(yè)人力資源管理政策有效性的基本判斷點(diǎn)。除了是否促進(jìn)公司發(fā)展以外，是否符合人性需要－是檢驗(yàn)企業(yè)人力資源管理政策有效性的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

　　以業(yè)績考核為基礎(chǔ)，結(jié)合員工其他考核維度的結(jié)果。能力考核是個(gè)長期持續(xù)的工作，一般不作為咨詢項(xiàng)目的重點(diǎn)，如企業(yè)需要，銘遠(yuǎn)將給予一些提示，重點(diǎn)還是業(yè)績考核上建立健全員工綜合評(píng)價(jià)體系，根據(jù)人員評(píng)估結(jié)果，與薪資調(diào)整、員工能力提升和人員調(diào)配掛鉤，為人事決策提供完整的信息支撐

　　良好的薪酬激勵(lì)是吸引和保留高素質(zhì)員工的有效途徑。體現(xiàn)崗位差別、能力差別和業(yè)績差別的薪酬體系是企業(yè)的必然選擇。可以考慮結(jié)合業(yè)績考核結(jié)果和能力增長情況，通過積分累進(jìn)器，實(shí)現(xiàn)員工薪酬水平的自然升降，開啟職業(yè)通道，從而形成企業(yè)在業(yè)績管理與崗位管理、薪酬管理之間的有效銜接機(jī)制。